The Infinite Game
這本書是我在聽 We Study Billionaires 的 podcast 聽到的一個概念，聽的時候覺得講得蠻有趣的，於是後續就買了作者的書來看。
無限賽局是一套思維框架，不要被當下的成功或是失敗所綁架，人生的道路很長，現在的贏不一定是贏。
這本書對我看待人生的態度帶來很大的影響。
關於作者
賽門·西奈克（ Simon Oliver Sinek，1973 年出生），是一位出生於英國的美國作家和商業領導勵志演說家，他的著作包括《從為什麼開始》（2009 年）。
作者是一位樂觀主義者，他相信未來是美好的，也相信我們有能力共同建立這個美好的未來。
作者教導領導者和組織如何激勵人們。
他有一個偉大的目標，那就是幫助建立一個讓絕大多數人每天回家都能因工作而感到充實的世界，激勵人們去做那些能夠激勵自己的事情。
有限與無限遊戲
作者這本書的構想是自來自宗教學者 詹姆斯·P·卡斯 (James P. Carse) 的一本書。
Finite and Infinite Games 《有限與無限遊戲》
根據《有限與無限遊戲》，生活中有兩種類型的遊戲：有限遊戲和無限遊戲。
有限賽局
- 有限遊戲的主要目標是獲勝，最後的勝利者是顯而易見的
- 知名玩家
- 有開始、中間和結束的固定時間線
- 預先商定的目標/條件/規則；如果違反規則會受到處罰
- 當時間到了，有限賽局就會結束，並在遊戲結束後列出勝負名單
無限賽局
- 沒有贏家，只是不斷努力改進遊戲； 沒有固定的目標/條件
- 來來去去的知名和不知名的玩家
- 無限的時間範圍，沒有固定的終點
- 對於玩家可以做什麼/不能做什麼沒有限制，儘管可能有一些廣泛的參數或規格
- 無限賽局會永遠持續下去，玩家進入遊戲，然後在耗盡意志或資源時退出，目的是為了繼續玩，而不是為了獲勝
足球是有限賽局的一個很好的例子；進行遊戲的場地有限，規則很明確，遊戲開始和結束都有固定的時間、記分機制。
另一方面，商業、人際關係和教育是無限賽局；沒有明確的開始或結束，不斷有新玩家加入或是其他人離開。
雖然無限賽局裡面規則是有的，但是它們也會不斷變化。
玩家在賽局裡面的表現很大程度上取決於他們自己，他們的目標是繼續比賽而不是贏得比賽。
作者說明這個世界充滿了有限賽局和無限賽局，當我們以有限的心態玩無限賽局時就會出現問題。
商業是一場無限賽局
商業符合無限賽局的所有特徵，特別是：可能存在已知的玩家，也可能存在未知的玩家；新玩家可以隨時加入。
每個玩家都有自己的策略；沒有一套固定的規則，儘管法律可以作為半固定規則發揮作用。
商業世界不存在所謂的最終贏家，而是玩家在失去了繼續遊戲的意願、慾望和/或資源時直接退出，但是這個遊戲仍在繼續。
作者認為，目前許多企業都在玩有限遊戲，企業領導者應該停止思考誰會贏或誰是最好的，而開始思考如何建立和維持一個強大而健康的組織。
採用無限賽局思維方式的組織，專注於長期目標、持續改善和產生正面影響，是取得成功的必要條件。
企業責任2.0 / 小心道德褪色
作者認為當前商業領域的短視現像根源於我們是對於資本主義定義的扭曲。
今天我們的經營方式深受米爾頓‧傅利曼 (Milton Friedman) 理論的影響，即企業應該最大限度地實現股東一致同意的目標。
如果我們對資本主義的定義有缺陷的時候，那會被用於服務於那些為個人利益而利用制度的人，企業就很容易按照不完整的規則行事。
經濟政策研究所報告稱，1978 年，執行長的平均薪資是普通工人的 30 倍。到了2016年，這數字成長了800%以上，是一般工人薪資的271倍。當高階主管薪酬與短期市場表現掛鉤時，裁員、削減成本和降低薪資的可能性就會增加。
這導致企業不健康地關注短期目標利潤、市場佔有率和股票價格，而犧牲了企業的長期健康。
利潤永遠不應該成為企業的核心關注點，當結果成為唯一重要的因素時，隨著時間的推移，我們很可能會看到道德的衰落。
道德的衰退不只是一個事件；它的毒性會隨著時間而逐漸增強。輕微的過失變得很常見，善意的謊言也可以接受，自欺欺人成了遊戲規則。
作者指出公司應該始終把消費者的利益放在第一位，專注於服務於更大目標的商業計劃，給人們一種歸屬感和意義感 : 企業主以保護人們包括其工人、消費者和環境的方式經營 ，創造足夠的利潤以便他們有資源繼續履行上述兩項職責。
為了獲得幸福，我們需要有一種崇高的信念；企業也一樣。
作者使用美國《獨立宣言》對崇高的信念的為說明。
美國《獨立宣言》明確指出，「人人生而平等」。這簡單的六個字便說明這個高遠的理想，闡述了關於平等、獨立的複雜的理想，成為西方意識形態的基石之一。
信任的團隊
建立值得信任的團隊，讓人們擁有相同的目標 / 信念，並且可以自由協作和創新。
具體來說，高效團隊需要具備兩個要素：績效（與技術能力有關）和信任（與個人品格有關 － 信任他人和被信任的能力）。
具有無限思維的領導者透過在團隊中發展這兩種元素：創造一個安全的環境，讓人們可以表達他們的恐懼 / 擔憂並解決問題，
鼓勵建立信任和最佳表現的行動，並協助發展他們的團隊成員。
如果沒有一支強大且值得信賴的團隊你就無法實現願景，作為領導者的一個基本面向是照顧員工。
這應該是任何企業的核心，因為如果員工當感覺自己是團隊的一部分的時候，他們就會願意做正確的事。
例如: 殼牌石油公司知道安全是鑽井平台的重要議題，因此他們發展了一個小組流程，鼓勵員工從交易性和膚淺的溝通轉向互動，從而建立更深層的信任。這使得他們能夠尋求幫助，並能夠承認錯誤。
透過這個過程，殼牌發現，信任的團隊是無限賽局的一個基本組成部分，而在石油鑽井平台上，信任可以挽救生命。
公司範圍內開展研討會之後，殼牌報告稱事故發生率下降了 84%。
這本書在這部分跟之前我讀的另一本書 《文化編碼：高效團隊默默在做的三件事》 有類似的邏輯。
可敬的對手
值得尊敬的對手 (Worthy Rival) 是一位具有無限胸懷的玩家，值得我們學習。
它可以位於你的行業內或行業外，並且必須在某些方面比你更優秀。
這並不是說對手或競爭對手一定是敵人，但是在無限賽局中，你需要敏銳地意識到誰是你的對手。事實是，所有遊戲都有對手，因此無限賽局要求我們研究值得對付的對手。在這裡，關注什麼才是值得尊敬的對手非常重要。
多年來，西奈克一直把《Originals》的作者亞當·格蘭特（Adam Grant）當成競爭對手的時候，有一次終於在一次活動中見到他時，西奈克意識到：「 這樣對他沒有幫助，他陷入了有限賽局，而是應該要努力把自己的事情做的更好跟解如何改善和加強自己的弱點。。
最終將格蘭特視為一位 “值得尊敬的對手” ：他可以從格蘭特身上學習優勢和技能，後來也變成了朋友。
無限賽局，大家可以同時出色。
攸關存亡的應變
具有無限思維的領導者總是在尋找超越其行業的想法，以重新構想推進企業的新方法。
當他們相信當前的道路不再是推進其事業的最佳途徑時，他們願意轉向更好的道路，即使這會危及到企業的生存。
勇於改變的勇氣。
他們接受可能改變思維方式的改變所帶來的不確定性和新鮮感，並利用它來激勵人們，重振他們的熱情。
這些領導者也認識到所涉及的關鍵人物的價值，並授權他們為更大的使命做出有意義的貢獻。
無限思維的領導者專注於長期成長和影響，即使存在一些變數，也能確保組織及其員工的持續成功。
當時的華特迪士尼 (Walt Disney) 離開華特迪士尼製作公司 (Walt Disney Productions) 時冒著一切風險，想要找到另一種方式來實現他的信念。
於是他去貸款、出售房屋去成立一間新的公司，一個能推動他的信念的地方 ” 迪斯尼遊樂園 ” ，因為電影是有限的，遊樂園則是可以持續的發展下去，也可以讓觀眾置身於電影之中。
領導的勇氣
要玩無限賽局，你不僅需要有勇氣採取冒險的行動，還需要承認錯誤，轉變觀點，並在面對內外壓力時堅持你的信念。
有限思維的領導者之所以失敗，都跟背離了「信念」有很強的相關。
當他們把關注的目標，放在打敗對手、放在績效化帥、放在短期獲利的時候，很容易將公司帶向不好的方向。
擁有無限思維的領導者有勇氣做正確的事，而不是做容易的事。堅持最對的事情需要極大的勇氣，而且往往大膽的想法意味著你必須承擔風險。
無限思維以「信念」為導引放眼持續和長期的進步，同時信任你的團隊。
勇敢的領導者之所以堅強，是知道自己沒有全部的答案，也無法掌控一切，但它們有夥伴支持跟信念。
讀後感想
讀完了這本書後，對我來說，無限賽局就是專注於長期目標就是盡力讓所接觸的每個人和每件事都處於更好的境地。
我們要充滿熱情地生活，每天都有目標，有變化不一定是壞事。
書中有很多的篇幅是講關於企業，但是我覺得這是公司管理者需要去學習的崇高的信念。
商業不是一場競爭，而是一段無限的旅程。
要想在其中取得成功，領導者必須推進，建立信任的團隊，向值得尊敬的競爭對手學習，才能實踐企業的生存靈活性。
我們每個人的壽命都是有限的，但我們可以選擇玩一場無限的遊戲並留下持久的影響。
人生是場「沒有贏家的遊戲」，我們無法選擇賽局，目標不是獲勝，而是繼續玩下去，以服務為目標的生活。
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